래리 페이지 서문 / 박세연 옮김 / 이길상 감수 | 세종
존 도어 OKR
2018년까지 나는 OKR이라는 단어를 모르고 있었다. 2019년에 입사한 회사는 OKR로 인사평가를 진행했다.
그때 회사에서 나는 사내 인프라 관련 부서에서 프런트엔드 개발자로 일을 하였는데, 입사 후 바로 투입했었던 프로젝트가 사내 인사평가 시스템 구축이었다. 그동안 엑셀 파일 하나하나로 관리되어 오던 인사평가 시스템을 온라인으로 구축하는 것이 목표였고 그 시스템은 OKR을 기반으로 하고 있었다. 지금 생각해보면 웃기지만 OKR의 의미를 제대로 알지도 못하고 OKR 인사평가 시스템을 구축한 거나 비슷하다.
OKR이 무엇인지 정확히 알지도 못하는 수준도 아니라 구글에서 OKR을 검색한 후 Object, Key Result 구나 하는 정도의 수준만 가지고 있었던 것이다. 어떻게 보면 'OKR이 저게 다지'라고 생각할 수도 있지만 그 때 회사를 퇴사하고 이직한 다음 회사에서도 마찬가지도 OKR을 운영하고 있었고. OKR의 Object를 분기 단위로 설정했는데 마침 2분기 Object를 설정하고 있는 상황이었다.
희미하게 알고 있는 OKR에 대한 전사 공지, 팀의 발표등의 있을 때마다 머릿속에서 명확하게 그려져 있지 않은 OKR이 답답했다. OKR의 정확한 의미와 가지고 있는 특장점, 탄생 배경, 실행했을 때 얻게 되는 기대효과 등 정리된 내용을 집어넣어야겠다는 생각에 구매한 책이었고, 주제는 재미있지 않을 수 있을 거라고 생각하고 읽기 시작했는데 역시나 반 정도 읽었을 때 지루해지는 감이 있어, 잠깐 쉬었다가 다시 읽었다. 책의 내용은 후반부로 가면서 더 흥미로웠는데, 어떻게 보면 조직이 성공으로 나아가야 할 때 명확하게 세운 목표와 구성원들의 열정이 더해져 성공으로 간다는 교과서적인 내용일 수도 있다. 하지만 자극이 되는 내용들이 많았고, 일을 하면서 살아가야 하는 직장인이라면 어떠한 업무에 있어서 어떠한 마음가짐을 가지고 있어야 하는가 생각도 들었다.
OKR을 선물이라고 표현하고 OKR의 성공 사례들을 OKR의 특징과 기업의 사례 단위로 구성해 설명하는 방식이 구성이었는데 책이 후반부로 갈 수록 구글, 유튜브, 어도비 등과 같은 IT 기업들의 이야기를 다루어서 관심이 더 갔던 것 같다. 구글 크롬의 이야기가 있었는데 자바스크립트 V8 엔진 이야기가 나왔을 때는 무릎을 탁 쳤다.
OKR을 활용하는 방법을 메뉴얼 방식으로 여러 가지를 설명한 것 같기도 해 다소 복잡하다는 느낌도 살짝 받았는데 맥락은 Object(목표)와 Key Result(핵심 결과) 속에서 있는 것이니 한결 머릿속에서 깔끔하게 정리가 되었다.
책의 내용중에 긍정적인 느낌을 받았던 문구들을 다음과 같다.
p33
나는 기업가를 존경한다. 나는 혁신의 제단에 무릎 꿇은 전형적인 IT 업계 사람이다. 그리고 많은 신생 기업이 성장하는 과정에서 어려움을 겪는 모습을 오랫동안 지켜봤다. 이러한 경험을 바탕으로 도달한 결론은 다음과 같다.
'아이디어는 쉽다. 중요한 것은 실행이다.'
p34
인텔에서 나를 일으켜 세우고, 선마이크로시스템즈에서 나를 구해준 도구는 다름 아닌 OKR 시스템이다. 지금도 나는 그로부터 많은 영감을 얻는다. **OKR은 목표(`Objective`)와 핵심결과(`Key Result`)의 약자로서 기업과 팀, 혹은 개인이 협력해 목표를 세우기 위한 규약을 의미한다**. OKR은 물론 만병통치약이 아니다. 그 무엇도 합리적 판단과 강력한 리더십, 창조적 조직 문화를 대체할 수는 없다. 그러나 이러한 기반이 마련되었을 때 OKR은 우리를 정상의 자리로 안내한다.
p35
'목표'는 다름 아닌 성취해야 할 대상이다. 목표는 대단히 중요한 것으로서 구체적이고 행동 지향적(이상적으로)이어야 하며, 영감으로 가득해야 한다. 효과적으로 수립된 목표는 애매모호한 생각과 행동으로부터 조직을 지켜주는 백신이다.
그다음으로 '핵심결과'는 목표 달성을 위한 방안을 모색하고, 달성 여부를 확인할 수 있도록 만들어준다. 효과적으로 마련된 핵심결과는 구체적인 일정을 기반으로 삼고, 공격적이면서 동시에 현실적이다. 무엇보다 핵심결과는 측정과 검증이 가능해야 한다(나의 뛰어난 제자 마리사 메이어는 이렇게 말했다. "숫자가 포함되지 않으면 핵심결과가 아닙니다.") 핵심결과는 기준을 충족시키거나 충족시키지 못하거나 둘 중 하나다. 중간은 없다. 특정 기간 마지막에(일반적으로 분기 말에) 조직의 구성원은 핵심결과를 달성했는지 발표하는 시간을 갖는다. 목표는 1년 이상 장기간 동안 이어질 수 있다. 반면 핵심결과는 업무 진척에 따라 변화한다. 핵심결과를 모두 성취했다면 목표는 당연히 이뤄져야 한다(그렇지 않다면 애초에 OKR을 잘못 설계한 것이다).
p37
목표는 "신중하게 복용해야 하는 (...) 그리고 엄격한 관리가 필요한 처방약이다." 또한 "잘못된 목표는 관심 범위의 축소, 비윤리적 행동, 과도한 위험 감수, 협력 부재, 사기 저하 등 조직적인 문제를 일으킬 수 있다"고 지적했다.
p66
그로브는 최고의 문제 해결 방법은 "창조적 직면", 다시 말해 "있는 그대로를 말하고 변명을 늘어놓지 않는 태도"로 사람을 대하는 것이라고 믿었다.
p69
그로브 박사의 기본적인 OKR 관리법
- 적은 것으로 더 많은 것을 얻는다.
- 명령은 없다.
- 유연성을 유지할 것
- 과감한 실패
- 무기가 아닌 도구
- 끈기와 단호함
p139
위기의 순간에, 그리고 무엇보다 '행동'이 필요한 순간에 조직은 하향식 접근 방식을 선택할 수 있다. 반면 실적이 좋거나 조직이 지나치게 신중하게 접근할 때는 통제를 완화하는 것이 정답일 수 있다. 리더가 비즈니스 환경, 변화를 바라는 구성원의 요구에 탄력적으로 대응할 때 하향식 목표와 상향식 목표는 균형을 이룬다.
p171
신을 제외한 다른 것을 믿기 위해서는 데이터가 필요하다.
p176
동기를 부여하는 가장 강력한 요인은 '업무 차원에서 발전을 확인하는 일'이다. 사람들은 발전하는 과정에서 최고의 열정을 느낀다.
p177
목표는 단지 종이에 적는 단순한 노력만으로도 성공 가능성을 높일 수 있다. 그리고 목표를 동료와 함께 공유하고 발전 상황을 지속적으로 검토할 때 성공 가능성은 더욱 높아진다.
p185
OKR은 본질적으로 실행 중심적이다. 그러나 실행만 계속해서 이어질 때 다람쥐 쳇바퀴와 같은 암울한 상황이 발생할 수 있다. 목표를 공격적으로 새워서 많은 부분을 성취하고, 시간을 들여 성취를 들여다보고, '다음으로' 그 주기를 반복하는 것이다. ... "우리는 경험으로부터 배우는 것이 아니다. 경험에 대한 회고로부터 배우는 것이다."
- 목표를 모두 성취했는가? 그렇다면 기여 요인은 무엇인가?
- 그렇지 않다면, 성공을 가로막은 것은 무엇인가?
- 성취한 목표를 수정해야 한다면 무엇을 바꿔야 하는가?
- 이번 교휸을 통해 다음번 OKR에서는 무엇을 바꿔야 하는가?
p208
알다시피 우리는 마음을 불편하게 만드는 힘든 목표를 세워야 합니다. 그리고 이를 달성해야 합니다. '잠깐 축하한 뒤에' 또 다른 힘든 목표를 세우고 이를 달성해야 합니다. 도전적인 목표를 달성함으로써 얻을 수 있는 보상은 새로운 목표를 향해 다시 도전할 수 있다는 사실입니다.
p225
도전적인 목표는 열정을 자극한다.
p250
- C(conversation) - 관리자와 직원이 성과 향상을 위해 진행하는 솔직하고 다양한 의견 교환
- F(Feedback) - 발전 상황을 확인하고 향후 개선 방향을 잡기 위해 이뤄지는 구성원들 간의 양방향, 혹은 네워크 형태의 의사소통
- R(Recognition)- 모든 형태의 기여에 대한 인식과 보상
p264
칭찬은 OKR과 CFR의 목적, 즉 최고의 비즈니스 운영을 향해 나아가는 발걸음이다.
p292
지금까지 나는 몇몇 훌륭한 리더와 함께 일했다. 그들은 서로 달랐지만 한 가지 공통점이 있었다. 바로 신중하고 냉철한 집중력이다. 20분 동안 그들과 이야기를 나누다 보면 생각이 대단히 잘 정리되어 있다는 인상을 받는다. 그들은 해야 할 일에 집중한다. 가령 투자를 받거나, 로봇으로 피자를 만들거나, 주방을 설계할 때, 각각의 상황에 최대한 집중한다. 때로는 완전히 미친 게 아닌가 하는 생각이 든다. 기업 목표를 줄줄 외울 때 집중력은 높아진다. OKR은 리더가 분명하게 사고하도록 도움을 준다. 주변 상황이 아무리 복잡해도 언제나 중요한 일에 집중하게 만든다.
p298
OKR은 기업 문화를 바꾸는 중요한 과정에서 구성원에게 목표와 명확함을 선사한다. 그리고 CFR은 변화의 여정에 필요한 활력을 공급한다. 동료들끼리 솔직한 대화를 나누고, 성공을 위해 건설적인 피드백과 인정을 주고받는 조직에서 열정은 쉽게 전파된다.
p327
"세네갈에는 이런 속담이 있습니다. '누군가의 머리카락을 자르려면 실내에서 하는 편이 더 낫다.'" 그의 말투는 상냥했지만 메시지는 분명했다. 그건 이런 의미였다. '우리가 뭘 원하는지 안다고 확신하지 말라. 그건 어쩌면 당신이 원하는 것일지 모른다.'
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